Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor-presidente da Tigerlog Consultoria.
5. As Dimensões do
Plano Diretor em Logística
Dimensão Processos
Os
processos correspondem à espinha dorsal do Plano Diretor em
Logística, que muitas vezes é confundido unicamente com a revisão da malha
logística ou com a questão da infra-estrutura física, envolvendo novos armazéns
e frota.
A
questão relativa aos processos é a mais negligenciada pelas empresas em seus
planos estratégicos em logística. A grande maioria dos executivos da área não
atribui a devida importância aos processos, muitas vezes por descaso e outras
por desconhecimento de uma metodologia eficiente de abordagem. Partem do
princípio de que tudo funciona perfeitamente bem e a partir dessa premissa
tomam decisões relacionadas a pessoas, tecnologia, infra-estrutura operacional
e sistemas de gestão, acreditando que elas, por si só, serão suficiente para
atingir as metas estipuladas.
Se
por exemplo o processo de endereçamento de materiais não estiver obedecendo a
critérios de giro, volume ou popularidade e se também não estiver contribuindo
para a otimização do espaço cúbico disponível, com certeza, necessitaremos de
uma maior quantidade de recursos, traduzidos em mais operadores e mais
empilhadeiras ou paleteiras, e em na maioria dos casos, em mais área para a
estocagem de produtos.
Em
outros casos, haverá a necessidade de desenvolver novas competências em
processos, como é o caso da implantação de uma metodologia para inventário
cíclico ou rotativo, que poderá, por exemplo, dar “sustentação” a uma
estratégia de garantir um pedido perfeito de 98%.
Portanto,
é importante realizar um minucioso diagnóstico dos processos-chave da empresa,
considerando a visão do cliente interno e externo para identificar
oportunidades de eliminar lacunas (coisas importantes que não são feitas) e
redundâncias (coisas que são feitas em duplicidade).
Dimensão Pessoas
A
questão humana é imprescindível para que a logística transforme-se realmente em
um diferencial de competitividade. Sem pessoas devidamente capacitadas para as
posições de maior responsabilidade dificilmente atingiremos um patamar mínimo
aceitável de desempenho.
O
Plano Diretor de Logística deve tratar da questão central de como converter
recursos humanos em capital humano, ou seja, como podemos, efetivamente,
transformar as pessoas em agentes (pró) ativos e comprometidos com a MUDANÇA?
É
preciso entender que as verdadeiras mudanças em logística ocorrerão no sentido bottom-up
(debaixo para cima) e não no sentido top-down (de cima para baixo). Em
operações de transportes e de movimentação e armazenagem de materiais, os
“decretos-leis” impostos pela alta administração raramente apresentam efeito
positivo e duradouro. Impor a mudança pela temeridade não funciona; é preciso
que a equipe participe ativamente do desenvolvimento e da implantação das
melhorias operacionais, e para que isso ocorra, é preciso CAPACITÁ-LOS em
conhecimentos técnicos e em ferramentas da qualidade total, como PDCA, 5W2H,
Espinha de Peixe, Brainstorming, dentre diversas outras.
Essa
valorização do capital humano passa por questões relacionadas à liderança,
escopo de trabalho, treinamento e desenvolvimento pessoal, perspectivas de
crescimento, ambiente de trabalho, condições físicas (conforto térmico e
questões ligadas a ergonomia, por exemplo), remuneração variável, etc.
O
Plano Diretor em Logística precisa, então, considerar ações que levem a equipe
à reciclagem e capacitação técnica, desenvolvimento das lideranças,
formalização dos processos e do escopo de trabalho em cada cargo, remuneração
dos funcionários e programas de qualidade e produtividade, relacionamento
interpessoal, comunicação com a equipe, etc. O seu plano Diretor contempla
todas essas questões?
Dimensão Sistemas de Gestão
Poucas
empresas expressam objetivamente os modelos de gestão aplicados, porque na
prática, isso não está claro para os gestores responsáveis pela área de
logística e muitas vezes sequer para a empresa toda.
Iniciativas
isoladas de gestores de diferentes áreas acabam dificultando a preponderância e
consolidação de uma identidade universal. Enquanto alguns departamentos vivem
no período Paleolítico e estão na idade da pedra lascada, outros setores já
aplicam conceitos de gestão empresarial altamente modernos.
Qual
a filosofia de gestão a ser empregada para atendermos aos desafios existentes e
propostos?
Por
exemplo, como avaliamos os nossos funcionários? Quais os critérios para a
promoção a cargos superiores? Existem práticas de “meritocracia”?
Quais
os indicadores utilizados para a mensuração do desempenho operacional? De onde
vieram e quais as metas propostas? Todos são igualmente importantes ou existe
uma hierarquia entre os indicadores de desempenho? Qual a metodologia de gestão
para a correção e prevenção de desvios em relação às metas definidas? Como são
aplicadas as tradicionais ferramentas da qualidade total na análise e solução
dos problemas? A remuneração da equipe está vinculada à realização das metas
estabelecidas nos principais indicadores de desempenho?
Existe
um orçamento perfeitamente alinhado às ações previstas no Plano Diretor ou a
verba existente não está relacionada ao escopo do planejamento estratégico?
Quais
as certificações necessárias para a empresa? Qual o retorno do investimento
para a empresa? Como isso pode se tornar um diferencial de competitividade para
a empresa?
Dimensão Tecnologia da Informação
Não
é mais possível conviver com informações defasadas. Afinal para que nos servem
as informações disponibilizadas com horas, dias ou semanas de atraso?
Vivemos
em um ambiente no qual a tomada de decisão em tempo real deixou de ser um
“luxo” e passou a ser uma necessidade.
Do
que adiantará saber hoje que há alguns dias atrás uma determinada mercadoria
não foi entregue? Se a informação estivesse disponível em tempo real poderíamos
evitar uma devolução e economizar gastos com a re-entrega, e, além disso,
contar com Clientes (muito) satisfeitos.
Muitas
empresas cometem o grave erro de acreditar que a simples implantação de uma
tecnologia será suficiente para alcançar melhores indicadores de produtividade,
custos e nível de serviço. Sem os devidos ajustes em PESSOAS e PROCESSOS, isso
seguramente não será realizado.
A
partir da avaliação dos processos será possível identificar as atividades mais
críticas e identificar soluções automatizadas que possam contribuir para que a
empresa alcance melhores patamares de nível de serviço, custos e produtividade
operacional. Sem essa visão integrada a processos, as decisões tomadas poderão
se transformar em um verdadeiro exercício de tentativa-e-erro, normalmente
muito traumático e custoso para a empresa, que dependendo do alcance, poderá
inclusive comprometer a execução do Plano Diretor no médio e longo prazo.
Dimensão Infra-Estrutura Física e Modelo Operacional
Normalmente
essa tem sido a preocupação central da grande maioria dos planejamentos
estratégicos em logística.
Sem
dúvida alguma se trata de um grande desafio, mas que não será alcançado se as
dimensões anteriores não forem devidamente trabalhadas.
Ações
que envolvem o redesenho da malha logística e a reavaliação do papel desempenhado
pela infra-estrutura operacional requerem significativos investimentos.
Análises profundas deverão ser realizadas para que dentre os diversos cenários
Erros
na definição do modelo operacional e da infra-estrutura física poderão
comprometer o atendimento ao mercado, portanto, as ações nessa dimensão
representam uma séria ameaça à bem sucedida execução do Plano Diretor.
Recomenda-se
cautela. Implante as mudanças de forma progressiva, testando as hipóteses e
premissas consideradas na revisão do modelo. Avalie os resultados obtidos e não
hesite em retornar ao modelo anterior ou em propor algo novo sem os resultados
estimados não se concretizarem.
6. Gestão do Plano
Diretor – Como Fazer?
Precisamos
estar atentos e prontos para a mudança. Essa é a única certeza que teremos ao
longo dos próximos anos. Portanto, não podemos desenvolver um plano estratégico
que “engesse” a atividade logística.
O
Plano Diretor em Logística deverá saber lidar com a dinâmica do negócio no qual
a sua empresa está inserido. Rever e reprogramar o planejamento estratégico
serão necessários, principalmente para as ações de médio e longo prazo.
Recomendamos
que reuniões trimestrais sejam realizadas internamente na área de logística,
envolvendo os principais recursos da empresa. Contar com um consultor externo,
especializado no tema, poderá ajudar muito na redefinição do plano e a sua
orientação para o correto sentido.
As
reuniões devem basear-se em dados e fatos relevantes e nunca apoiar-se no “eu
acho..”, “eu estimo que...”, “eu fiquei sabendo que...”.
Além
das reuniões trimestrais, é importante que os passos descritos anteriores em
“Como Desenvolver um Plano Diretor” sejam refeitos a cada ano, a partir de um
novo levantamento dos atributos valorizados pelo mercado e das considerações
feitas pelos profissionais da área de Vendas.
A
gestão desse processo de mudança será fundamental para transformar a logística
em um sólido pilar de competitividade para a sua empresa. Por isso, disciplina
será fundamental na condução do planejamento estratégico.
7. Conclusão
Devemos
entender que o processo de elaboração de um Plano Diretor em Logística não deve
ser realizado exclusivamente pela equipe envolvida nas operações de transportes
e movimentação e armazenagem de materiais.
É
um trabalho que deve ser desenvolvido de forma integrada, envolvendo Vendas, Marketing,
Finanças e Produção. Conte também com a colaboração de alguns Clientes
indicados pela área Comercial. Se achar interessante, também convoque alguns
Fornecedores.
O
ponto de partida para a mudança não deve ser aquilo que “os outros estão
fazendo”, mas sim a correta percepção daquilo que o mercado realmente valoriza
e está disposto a pagar.
Leve
em conta todas as dimensões existentes e que consideram as pessoas, os
processos, os sistemas de gestão, a tecnologia da informação, o modelo
operacional e a infra-estrutura. Todas são importantes, e caso uma delas não
seja devidamente trabalhada, com certeza teremos problemas ao longo da
execução.
Para
obter sucesso nessa complexa empreitada, esteja “antenado” às mudanças e não
resista a realizar alterações no planejamento estratégico para corrigir o seu
rumo.
Com
um bem sucedido Plano Diretor em Logística, sua empresa estará realmente pronta
para as diversas batalhas que enfrentará no competitivo mercado no qual vivemos
hoje!
Prepare-se
para essa longa jornada e boa viagem!
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